第25節：關鍵績效指標（25）
應當特別強調的是，在下述一個顧客的評論中我們會發現首席執行官承諾的重要意義：
我認為高級管理團隊應該能夠將關鍵績效指標的發展視為其自身發展的最高程度的表現，並且履行“要讓老闆放心”的承諾。由於他們以前未能以戰略的眼光看待企業的願景，因此他們不能夠將關鍵績效指標和與之相聯的平衡計分卡視為能夠說明他們更好地理解和管理企業的工具。當企業的發展變得艱難時，這種情況導致的後果就會反映在利潤的損失上。如果說高級管理團隊是重要的，那麼我認為首席執行官則起到關鍵性的作用。首席執行官必須是核心驅動者，隨時意識到尚處於初始運行狀態的關鍵績效指標的重要性，動員大家對其展開頻繁地讨論，等等。
另一個顧客則指出：當首席執行官發生更叠時，平衡計分卡往往就會失去原有的支援力量。所以要不斷地向所有新加入的高級管理團隊成員介紹平衡計分卡的好處，這一點很重要。事實上，積極認同或成功運用過平衡計分卡的企業經驗應該將首席執行官的職位描述作為其中一部分，這樣有助於確保計分卡的長久使用。最後，你需要一位新的首席執行官，對計分卡不熟悉。他可能對於企業來講具有非常高的風險，但是他們會用他們的方式來完成這項工作，因為以往的經驗不一定適用於當前的企業狀況，所以要註意視具體情況而定。
實施高級管理團隊承諾的主要任務
關鍵績效指標專案團隊在實施第1步時，需要在工作中結合以下五項任務。
任務1：用情感的載體而不是邏輯的載體向高級管理團隊推銷。切記，用邏輯的方法什麼也推銷不出去！你的推銷是通過情感的載體完成的（例如，回想一下你最近一次購車的情景，推銷人員在推銷汽車的時候把情感貫穿始終，而且也正是這種情感促使你決定購買）。因此，我們需要從根本上改變向高級管理團隊和董事會推銷時運用的方式，必須要關註與高級管理團隊有關的情感載體。請在推銷前提出下列問題，並深入思考：
我們知道哪些成功因素是關鍵的嗎？
企業缺乏對日常活動狀態的戰略性調整，這一點與你所開展的具體工作有關嗎？
當你面對過多的績效評價指標時，有沒有感到迷茫或者不知所措？
你喜歡利用寶貴的家庭閑暇時間遴選那些過量的繁雜信息嗎？
在仔細觀察關鍵成功因素的時候，你迷失方向了嗎？
下列提示的內容是作為推銷過程的一部分向高級管理團隊提出來的：
以前的績效評價指標沒有產生任何效果。
關註正確的績效評價指標，就意味著首席執行官和高級管理團隊能夠在更短的時間內完成工作，而且高效率地工作可以避免很多的週末加班。
正確的關鍵績效指標將會把員工日复一日的工作與企業的長遠戰略目標聯繫在一起，而在確立關鍵績效指標之前它們之間沒有建立起任何聯繫。
建立關鍵績效指標的專案應該將結果報告轉變為基於決策的工具，這些以每天、每週為頻率進行評價的報告的形式非常簡潔，而且能夠提供及時、有價值的信息。
在當前的績效評價指標體系中，時間和金錢的投資沒有產生預期的價值（企業高層管理人員的評價結果和成本刺激了高級管理團隊，促使他們在評價時註重衡量費用和效益）。
專案團隊需要關註這種全新概念的推銷內容和方式，利益相關者必須明白這個過程是在說明他們監管企業，員工也必須清楚地認識到這是一個積極的工作經驗，將會拓展他們的職業生涯。
本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。
我認為高級管理團隊應該能夠將關鍵績效指標的發展視為其自身發展的最高程度的表現，並且履行“要讓老闆放心”的承諾。由於他們以前未能以戰略的眼光看待企業的願景，因此他們不能夠將關鍵績效指標和與之相聯的平衡計分卡視為能夠說明他們更好地理解和管理企業的工具。當企業的發展變得艱難時，這種情況導致的後果就會反映在利潤的損失上。如果說高級管理團隊是重要的，那麼我認為首席執行官則起到關鍵性的作用。首席執行官必須是核心驅動者，隨時意識到尚處於初始運行狀態的關鍵績效指標的重要性，動員大家對其展開頻繁地讨論，等等。
另一個顧客則指出：當首席執行官發生更叠時，平衡計分卡往往就會失去原有的支援力量。所以要不斷地向所有新加入的高級管理團隊成員介紹平衡計分卡的好處，這一點很重要。事實上，積極認同或成功運用過平衡計分卡的企業經驗應該將首席執行官的職位描述作為其中一部分，這樣有助於確保計分卡的長久使用。最後，你需要一位新的首席執行官，對計分卡不熟悉。他可能對於企業來講具有非常高的風險，但是他們會用他們的方式來完成這項工作，因為以往的經驗不一定適用於當前的企業狀況，所以要註意視具體情況而定。
實施高級管理團隊承諾的主要任務
關鍵績效指標專案團隊在實施第1步時，需要在工作中結合以下五項任務。
任務1：用情感的載體而不是邏輯的載體向高級管理團隊推銷。切記，用邏輯的方法什麼也推銷不出去！你的推銷是通過情感的載體完成的（例如，回想一下你最近一次購車的情景，推銷人員在推銷汽車的時候把情感貫穿始終，而且也正是這種情感促使你決定購買）。因此，我們需要從根本上改變向高級管理團隊和董事會推銷時運用的方式，必須要關註與高級管理團隊有關的情感載體。請在推銷前提出下列問題，並深入思考：
我們知道哪些成功因素是關鍵的嗎？
企業缺乏對日常活動狀態的戰略性調整，這一點與你所開展的具體工作有關嗎？
當你面對過多的績效評價指標時，有沒有感到迷茫或者不知所措？
你喜歡利用寶貴的家庭閑暇時間遴選那些過量的繁雜信息嗎？
在仔細觀察關鍵成功因素的時候，你迷失方向了嗎？
下列提示的內容是作為推銷過程的一部分向高級管理團隊提出來的：
以前的績效評價指標沒有產生任何效果。
關註正確的績效評價指標，就意味著首席執行官和高級管理團隊能夠在更短的時間內完成工作，而且高效率地工作可以避免很多的週末加班。
正確的關鍵績效指標將會把員工日复一日的工作與企業的長遠戰略目標聯繫在一起，而在確立關鍵績效指標之前它們之間沒有建立起任何聯繫。
建立關鍵績效指標的專案應該將結果報告轉變為基於決策的工具，這些以每天、每週為頻率進行評價的報告的形式非常簡潔，而且能夠提供及時、有價值的信息。
在當前的績效評價指標體系中，時間和金錢的投資沒有產生預期的價值（企業高層管理人員的評價結果和成本刺激了高級管理團隊，促使他們在評價時註重衡量費用和效益）。
專案團隊需要關註這種全新概念的推銷內容和方式，利益相關者必須明白這個過程是在說明他們監管企業，員工也必須清楚地認識到這是一個積極的工作經驗，將會拓展他們的職業生涯。
本文摘自《關鍵績效指標》
本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。