第17節：洞察人心，帶領他人成就偉業(8)

　　領導的藝術，就是讓他人主動去做你想要其所做的事情。

　　—艾森豪威爾

　　在最近一次的股東大會的籌備工作中，我採用了上述相同的流程為自己回答了這三個問題：

　　第一，什麼是我認為最關鍵的事情？我的遠大目標就是要讓百勝成為向全世界提供優質餐飲的全球性標桿企業。憑借我們卓越的國際品牌和140萬名遍佈世界各地的團隊成員，我們完全有可能成為同行業中最優秀的跨國公司，並以此來為整個世界的繁榮進步作出貢獻。如果我們能夠實現這個目標，那麼我們就將成為餐飲業中令人羨慕的對象，以及其他公司競相效仿的學習榜樣。並且即便我們達成了這個目標，依然需要繼續努力。我要竭力確保百勝品牌一直都行進在成長的軌道上，在下一個10年里，即使不能超過上一個10年我擔任CEO期間所取得的業績，至少也要持平。

　　第二，我需要和誰並肩作戰？以我們的年度股東大會為例，他們便是我們現有的股東、潛在的新股東，以及金融市場分析員，他們負責寫分析報告來建議投資者購買、持有或出售股票的專業人士。為了實現目標，我必須首先說服他們相信這個目標的可行性。如果無法獲得股東群體的信任，任何目標都將難以實現。

　　第三，他們的想法是什麼？在這里，我詢問了我們負責投資者公關的傑出負責人蒂姆?傑塞克，他從我們的目標受衆那里聽到了些什麼。他告訴我，目前投資者最大的擔憂是：我們公司是否已達到了成長的極限，現在是否還是購買我們公司股票的恰當時機？這是一個我們必須面對且又必須回答的問題。

　　為了消除這種顧慮，我要做的第一件事便是向投資者反复強調我們的年度業績跟蹤記錄。我向他們指出，在過去9年間，我們每年都確保了至少13％的股票收益增長幅度。這不僅為我的公司不斷成長的說法提供了佐證，並且也堅定了投資者對於我們兌現承諾的信心。

　　我們試圖改變那種認為我們已經到了成長盡頭的看法，因此我們選擇向投資者強調那些在我們的業務領域里增長最快的部分，也就是海外市場。我們介紹的重點是“在全球經濟增長的起步階段”，並採用了令人振奮的方式來加以具體展示。盡管我們的餐飲品牌已經在中國、印度和俄羅斯等國際市場上獲得了蓬勃發展，但這些僅僅觸及了冰山的一角。在中國，這個令我們獲得了巨額利潤的國家，目前平均每百萬人面前只有3家我們品牌的連鎖餐廳。與此相比，美國每百萬人已經達到了60家。考慮到中國不斷增長的人口和迅速壯大的中產階級，我們可以看到這個市場巨大的增長潛力。我們同時也談到了拓展東南亞、非洲等新興市場的可能性。目前，我們在這兩個地區已經有穩固的業務基础，可以毫不誇張地說，我們在整個快餐業中建立了最為牢固的立足點，具有巨大的商業前景。比如，肯德基在南非可以說是一枝獨秀，在2010年全南非最受喜愛品牌排名中位列第三，同時也是最受歡迎的零售品牌。立足於以上基础，我們開始進軍其他非洲國家市場，如尼日利亞、加納、安哥拉和贊比亞。這些國家都有著比外界所知更為強大、也更加穩定的經濟基础，而且幾乎不存在同業競爭。

本文摘自《超級領導力》

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　　 超級領導力：實現偉大目標的唯一道路 在百勝的15年工作生涯期間，諾瓦克開設了被他稱之為“超級領導力”的標志性培訓課程。他每年都要花費數週時間向數以千計來自世界各地的管理者們親自進行講解傳授。他讓衆人懂得，不先贏取人心則不足以成就偉業。在商海中，沒有任何事情要比這一點更為重要！而百勝集團傲人的業績（在過去10年期間連續保持了最少10%的成長速度）也正為他的理論提供了最好的註腳。諾瓦克深知一線經理們既不想聽關於如何獲取領導力的陳詞濫調，也不需要知道商學院傳授的那些枯燥理論。因此他選擇了單刀直入的做法，直接給出了如何設定遠大目標、組建團隊、穩步前行，乃至在消除外界疑慮後的慶祝等一系列循序漸進的行動準則。然後反复不斷地遵循這一套步驟，直到形成卓越的組織文化中核。在本書各章的最後都附有專門的工具條，讓你能夠檢測出自己在領導力各個核心部分的實際能力。通過這種自測，將讓你立即踏出自我改進的第一步。